Методика Джека Уэлча. Главный актив компании - это сотрудники.

Уэлча можно считать чудаком, так как он по крайней мере верил в то, что правильная работа с людьми даст больше результатов, чем работа с техникой и бизнес-процессами, вместе взятыми. Стоит принять во внимание, что в 1980-е, во времена технологического менеджмента, пристальное внимание к персоналу было совершенно нетипичным. Поэтому благодаря очень нестандартным для своего времени находкам в управлении Уэлч до сих пор не перестал быть авторитетным топ-менеджером.

Главная заслуга Уэлча состоит в том, что он своим примером сумел поменять мышление большинства управленцев и трансформировал чрезмерно консервативную и забюрократизированную корпорацию в динамичную и быстроразвивающуюся. Впервые приступив к работе в 1960 году, в перспективном отделе GE по разработке термопластика, уже через год молодой инженер-химик проявил характер и неожиданно заявил о своем уходе. Таким радикальным образом он впервые протестовал против «непроходимой» корпоративной бюрократии, хотя многие в те годы называли это явление не иначе как демократичным стилем управления. Удержать Уэлча удалось лишь благодаря обещаниям начальника лично избавить его от чрезмерной бюрократии и значительными улучшениями условий труда. С тех пор, почувствовав собственную значимость, Уэлч неизменно бунтовал против любых проявлений бюрократии, в какой форме и где бы она ему ни встречалась. Таким поведением Уэлч нравился немногим, за что получил репутацию вечного «революционера». С другой стороны, он привлекал окружающих тем, что умел говорить достаточно убедительно и открыто. Как позже признавался Уэлч, в отличие от многих других менеджеров он терпеть не мог всякого рода формальности, предпочитая личные откровенные беседы по существу дела. Именно эти принципы легли в основу его дальнейшей деятельности на руководящих постах GE.


Вместо того чтобы лично управлять подразделениями компании в соответствии с детальным стратегическим планом, как это принято большинством руководителей, Уэлч ставил лишь самые общие цели. Считая долгосрочные стратегии бессмысленными, он определил два основных направления перестройки управления компанией — улучшение системы управления и сокращение неэффективных активов. Так, Джек Уэлч внедрил широкий качественный спектр изменений в работу персонала GE. Главной особенностью созданной им системы стала оценка сотрудников по трем категориям — А, В и С, а также их сортировка по формуле «20-70-10».

К категории А(лидеры) стали относить 20% лучших сотрудников, успешно следующих «четырем правилам лидерства в GE»: энергичность, умение мотивировать окружающих, способность принимать сложные решения и всегда вовремя выполнять принятые на себя обязательства. Им повысили зарплаты, дали возможность приобретения акций и новых назначений.

Наибольшая часть сотрудников(сердце компании), около 70%, была причислена к категории В. Единственное их отличие от группы А — только отсутствие высокой самоотдачи.

К категории С относились постоянно откладывающие исполнение своих прямых обязанностей, обычно потому, что они не в состоянии выполнить эту работу. Для группы С Уэлч предложил самый радикальный вариант — расстаться с GE. Вполне логично, что такой подход порождал обиды и неприязнь среди персонала, но Уэлч без колебаний заявил:

«Некоторые считают жестоким и неэтичным ежегодное увольнение слабых 10%. Я же считаю жестокостью и фальшивой добротой оставлять людей на рабочих местах, где они не вырастут профессионально и ничего не приобретут». После этого высказывания Уэлча самые разнообразные компании ринулись ранжировать своих служащих и выбирать лучших из них. Хотя, как однажды сказал Уэлч, «правильные люди на правильном месте важнее, чем правильная стратегия». В итоге «кривая жизнеспособности» Уэлча в руках менее искусных менеджеров превратилась в «кривую мертвецов».



Источник:

http://www.top-personal.ru/issue.html?3301

http://www.e-prof.ru/jurnal/kariera_injenera/yelsh...